四元桥是家乐福在北京开的第20家门店，于2015年开业。开业时，距离1995年家乐福在中国开出第一家门店北京创益佳店，过去了二十年。

  1995年，第一家家乐福中国门店开业时，偌大的卖场，上万种商品，几十台收银机，有别于小卖部和杂货铺的大卖场风格一下吸引了无数顾客。人们蜂拥而来，家乐福创下了一天几百万元的营收。曾担任家乐福中国区高管，在家乐福工作16年的万明治回忆：”每天收市时，货架全是空的，供应商连夜送货都不能够确保第二天货架重新满上。“

  但如今的家乐福，人流稀少，货架空荡，一众讨要货款、赔偿金和要求兑购物卡的供应商、员工与顾客等待着家乐福的回应。而盘桓在众人心中的疑问是，一家现金流稳定的零售企业，如何能在短短一年的时间里濒临倒塌。

  那往往是长达十几年的回忆。25岁的沈阳女孩秦琴记得，从五六岁开始，爸妈就经常带她去家附近的家乐福，走路十五分钟就能到，“那里什么都有，卖日用品的、卖菜的、卖零食的、卖生鲜的”，她每周都要去一两次。

  一些记忆至今深刻。2013年，秦琴最喜欢逛的零食区开辟了一片进口零食栏，她在上高中，买了一袋酸奶油洋葱味的面包干，“一吃就是外国味儿，酸了吧唧的，我还拿去给同学尝了，印象特别深”。

  20岁的徐州男生侯海然印象最深的一个画面是每次逛家乐福都会看到的巨幅广告——一对年轻的夫妇，父亲抱着女儿朝镜头微笑，母亲站在旁边笑着看着女儿，恰如其分地诠释着何为“家乐福”。

  从小，逛家乐福的记忆都和家人脱不了关系。上幼儿园时，“有一天我爸晚上七八点来接我，直接带我去了家乐福超市”。对侯海然来说，以前家里要买东西，“必去家乐福”。

  父母单位会发家乐福的购物卡，“过节就直接拿去花，一次性就能花完，有时候还会自己添些钱”。他在节日期间逛家乐福，时常看到有家庭推着两辆推车，“里面堆得满满的，刷了有四五张卡”。

  从1995年进入中国，家乐福就作为一种新的零售业态，和小卖铺、杂货店、批发商业市场、百货大楼体验完全不同，逛超市不再只是一种购物行为，慢慢变成一种家庭生活方式。那时的中国，刚刚与国际接轨，随着进一步打开国门，丰富的外国商品涌进来，以家乐福为代表的大型商超，也承载了人们对中产生活的想象，就像今天的人们热衷于逛盒马、山姆等会员店一样。

  家乐福的一站式购物，基本能满足大家的日常购物需求，有家乐福的地方，周围都是“家区房”，生活便利度会大幅度提高。因此，毫不夸张地说，家乐福也能带动周围的房价，人们租房、买房，都愿意靠近家乐福。

  几乎所有东西都在家乐福买的家庭，很多都会办购物卡，许多单位过年过节也会发家乐福的购物卡。但后来，承载着老顾客情感的购物卡，也成了家乐福坍塌的导火索。

  2022年底，家乐福就陷入“购物卡风波”，全国各地许多门店出现“购物卡结算受限”的情况，只有部分商品支持购物卡结算。怕手里的卡用不出去，消费者涌入家乐福扫货，把能用卡买的东西都买空了，“家乐福要倒闭”的说法也流传开来。

  传闻并非空穴来风，除了购物卡用不了，家乐福也在不断闭店。据苏宁易购财报显示，2022年，家乐福共关闭了58家门店，2023年上半年，关店数字上升为106家，且关闭门店大多分布在一线城市。手里握着购物卡的消费者们只能不断寻找还没闭店的家乐福，争取能在其彻底倒塌前用出去。

  2023年9月2日上午，62岁的邓铿声给北京四元桥家乐福打了电话，但没人接听。前几日，他从新闻广播里听说“四元桥的家乐福还开着”，手里还有三张加起来面值大约为1000元的购物卡，他期待着能在那儿用完，琢磨家离四元桥不远，决定步行过去看看。

  邓铿声原先住在国展附近——中国第一家家乐福就开在那儿。十几年来，他经常去逛，在那能买到“别的超市没有的、进口的东西”，比如烤鸭、法棍面包，还有标着各色国旗的进口货。今年年初，国展家乐福店被黄色栏杆围上了，他以为要改造升级，“没想到过几天去看就关了”。

  到了四元桥，和他想象中仍在营业的模样不同，家乐福也拉着一长排黄色栅栏，走过十几米才有一个入口。收银台没有人，自助收银区更是连机器都没有。走进卖场，一排排货架空荡荡的，像被洗劫过一样。

  几个年轻人在搬货架，邓铿声走过去试图打听清楚怎么回事。不一会儿，旁边围站了好几个和他一样满脸茫然的人，大多都是退休的年纪，手里都有至少一张未使用完的购物卡，他们都想知道，“已经这样了，那我们（没花完的钱）怎么办？”

  邓铿声记得，十几年前，天通苑的家乐福设有班车，免费到各社区接送。从那时起，家乐福以一线城市为基点，不断开店，“开心购物家乐福”的标语在全国各地响起。在2015年，家乐福自购地皮，在四元桥建造了北京第20家家乐福店，同时也是亚洲最大的旗舰店。

  人们七嘴八舌地讨论购物卡的问题。一位家住北京动物园附近的女士，专门拉着一辆菜篮小拉车来到这儿，为的是“有什么塞什么”，却不想什么都没了；一对在国外帮孩子带孙辈的夫妻，此番回国才知道家乐福濒临倒闭的消息，卡里还有几千元没用，赶来一看，“怪不得电梯里的音乐放的是肯尼·基的《回家》”；一位年纪四十多岁的女士对门口收卡的黄牛感到疑惑，“不能消费了，他们收这卡干啥？”

  黄牛们如同“草原上的秃鹫”，徘徊在每一个行将关门的家乐福门口，向人们低价回收购物卡。回收卡的讲究不少，绑定了的卡价值小，没绑定的、888开头的全国卡，6折回收。一位黄牛告诉一个不愿意卖卡的女士，“去楼下苏宁电器消费，卡里的钱可以抵扣20%”。

  为了花掉卡内储值，再额外多掏80%的钱，这样的兑换限制，让很多顾客难以接受，“宁愿砸手里我也不花”。

  从1995年在北京开出第一家门店，至今，家乐福已经在中国这片土地耕耘、运转了二十八年。二十八年，足够一个人由孩童步入中年，让另一个人由中年走进暮年。但仅仅一年时间，家乐福就从正常运作，陷入资金断裂，这在平顺的零售业，是一件没办法想象的事情。

  ▲2023年8月21日，北京家乐福四元桥店进入闭店倒计时，现场大多货架已空，一片狼藉。图 /视觉中国

  时间拉回到2022年10月。一份来自南京苏宁总部的考核指标传到了同在江苏省某地市级的家乐福店长邱鹏宇手中。

  “当时的情况，离原定目标都差很远，实际上连一半都达不到，而这个考核，还在原定目标的基础上翻了一倍。”随着考核指标而来的还有惩罚，若不达标，就扣除中高层20%的工资。

  撑了两个月，各地苦不堪言，最后经由华西区各地的店长发起了一份管理层联名签署，反馈到南京总部，这套考核才作罢。在邱鹏宇看来，无理考核背后的原因和消失的年终奖、全勤奖一样——家乐福没钱了。

  但没钱引起的连锁反应并不是一纸规定就可以停止的。家乐福可以找种种原因克扣员工的工资，却没办法应付前来讨债的供应商。

  在北京某家家乐福负责店面运营的楼层经理曹景坤发现，从更早的2022年7月，家乐福总部给门店的采购费用就无法像以前那样顺畅地打过来了，在约定的账期内，无法给所有供应商结款。

  无奈之下，门店只能“优先给大供应商结款，小的供应商先放一边”。品牌大的供应商比较强硬，不给货款，譬如可口可乐和农夫山泉，“隔两天就不来了”。而对于中腰部的供货商，则是“能拖就拖”。

  黄波是云南昆明一家产销一体化生鲜类企业的经理，他所在的公司从2014年开始与家乐福合作。在当年，入场家乐福的门槛并不低。家乐福的创始人施荣乐曾开创了一个著名的零售理论：“把供应商逼到墙角，再给一颗糖果。”为得到这颗糖果，供应商需要缴纳进场费、上架费、条码费、促销费、年节费、广告费等一系列名头繁多的费用，数额从几千到几万元不等。

  与家乐福大卖场的销售能力比，这些都是可以忍受的。在市场最好的时候，与家乐福的合作能为黄波带来单月接近百万的销售额。家乐福结款的账期为45天，虽然时间不短，但家乐福从不拖欠。

  这一切在2019年6月，家乐福被苏宁收购之后发生了改变。货款从一次性付清变成了分两次给，“先给80%，剩下20%”。回款的账期由45天延长到了90天。慢慢的，先给的80%变成了60%，再到40%、20%，到了2022年5月，“一分钱都付不出来了”。

  5月之后，黄波决定减少供货。采购来找他，“以哄骗的形式说会想办法在公司里边反馈，弄点钱来打给你们”。哄骗不通，又试图以理服人，商量“提前打款，供应现金进货”等方式。黄波拒绝了，“前面的货款都拿不出钱来付，哪来现金付款？”

  到了10月，黄波全面停止了对昆明家乐福的供货。另一边，在江苏，作为店长的邱鹏宇要面对的则是采购的汇报结果，“通知我说没有货了”。供应商要货款，采购拿不出钱，他作为店长也拿不出来，他问上一级的领导，对方也不知道，“这个资金到底跑哪里去了哇？”

  零售企业就像一个水池，一边进一边出，进货卖货赚差价，蓄水慢慢变多，但在家乐福，水池的流向变了。在北京某家乐福门店负责财务工作的崔逸香介绍，在苏宁并购之后，家乐福的结算就转移到了苏宁总部所在的南京，营收要定期转到南京的账户里，而非家乐福总部所在的上海，员工们的工资发放也从招商银行变成了苏宁银行。曹景坤说，即便到了给供应商付不了款的时候，营收也得给总部转过去，但流进来的钱却越来越少。

  2022年7月，崔逸香发现，银行的人不来了。在这之前，家乐福与中信银行合作，银行方面会以半个月一次或一个月一次的频率去店面提供收款汇款等上门服务。可现在，“没钱支付服务费用了”，财务经理只好自己去银行办理。由于家乐福给供应商付款不到位，许多供应商不止断了货，还申请了资金冻结。因此，“只要把钱汇入家乐福的支取账户，咔就给你冻了”。为了尽最大可能避免这样的情况出现，“汇款账号一周换一个”。

  家乐福被苏宁收购后，黄波公司在家乐福的销售额下降了三分之二。他把这个归咎于“管理混乱”。他和家乐福的合作方式为自营，由他雇佣促销员在家乐福卖货，家乐福负责促销活动、定价，收取中间费用。黄波明显感受到，苏宁接手家乐福以后，“销售活动不会搞，价格不会定，人员管理一团糟”。

  ▲2019年9月27日，北京家乐福方圆店的电器专柜已然浮现“苏宁易购家乐福”的宣传海报。图 / 视觉中国

  生鲜是大卖场最大的命门，因其必要性，需要每天供应，更需要现金流及时周转，如果资金出现问题，“就是从生鲜开始”。像黄波一样，生鲜供应商们陆续停止了向家乐福的供货，断供是由点及面全方位的，不止一个城市，不止一段时间。

  2023年春节期间，崔逸香所在的北京家乐福的生鲜也停了。政府下达了指令，零售商必须有民生单品，“大春节的不能没有菜没有肉”。迫于压力，用来摆生鲜的那一块面积被出租给一些杂牌，家乐福赚取一点微薄的租金。虽然同在家乐福卖场，但顾客没办法使用家乐福的购物卡买菜。两个月后，进场租摊的卖家也撑不下去了。

  崔逸香感到悲凉：“如果一个超市连生鲜都没有的话，那它跟便利店有什么区别？”

  购物卡挤兑也从那时开始了。崔逸香回忆，挤兑潮从去年11月慢慢的出现，“最严重的时候是今年春节，连着两个月，每天上班都在处理投诉”。春节期间，崔逸香所在的门店，冷冻冷藏柜都是空的，冷冻食品的存储条件也从春节开始全面断档。家乐福店面空了的消息传到顾客耳中，许多手里还有购物卡没用完的人来到门店，要求兑换物品。

  曹景坤告诉每日人物，作为曾经的零售之王，家乐福的购物卡储值金额庞大，当只有少数多的货物以供兑换，涨价、限额成了不得不使用的手段，伴随着购物卡政策的调整，“从50%的可用额度再到每人限额500元，最后成了现在的20%”，引发了一轮轮的购物卡挤兑潮。

  空置萧条的店面显然与人们记忆中那个品类繁多的家乐福相去甚远。在许多80、90后的记忆中，家乐福每逢新店开业，门店人头攒动，“人山人海，红旗飘飘”。崔逸香记得，她2011年加入家乐福的时候，一家店的收款台足有60多个，每天顾客的访问量能达到8000到9000人次，即使是工作日，流水也能达到七八十万元。

  到了今年，店里的收银台只剩下一台，进的货慢慢的变少，为了让顾客视觉上看着不显得离谱，“一个以前能陈列几十个单品的货架，现在就用一个单品把台面给补满”。

  但显然，纸是包不住火的。一家大卖场没有货品，就像汽车没有轮子，桌子没有桌腿一样无法掩饰。

  2019年双十一，是家乐福并入苏宁后迎来的第一次零售大考。原苏宁副总裁田睿，当时的家乐福中国CEO，在双十一动员会上，对家乐福的员工说：“你们本来是一群雄鹰，过去却被当作金丝雀来养。”

  如果说家乐福是一只来自异国的金丝雀，那么苏宁就是崇尚竞争的猛兽，一如它用作标志的狮子。彼时的家乐福深陷在线上电商冲击的震荡中，客流量不断流失，销售额连年下滑，2018年底，家乐福中国的负债达到138亿元。而苏宁热衷于开疆拓土，投资版图远超电商，涉及体育、地产、金融、物流等诸多板块，不断地进行大规模投资并购。

  2019年，正在全力发展全场景零售业态的苏宁，看中了家乐福的大卖场门店和完备的供应链体系，以48亿元的低价买下了家乐福中国80%的股份，苏宁的基本是电商，正是家乐福落下的功课，双方一拍即合。其后，苏宁带领家乐福，在2019年双十一完成了一次漂亮的“战役”，家乐福中国“双十一”累计销售达31.2亿元，同比增长43%。随后，2020年上半年，苏宁易购在半年报里公布，家乐福实现盈利1亿元以上，这是八年以来，家乐福首次实现税前盈利。

  联姻似乎是正确的，但谁也没想到，一场疫情让苏宁和家乐福双双陷入泥潭，苏宁全身心投入到自救中，对家乐福就有些顾及不到了，甚至需要家乐福的力量来反哺苏宁。

  接手之后，苏宁对家乐福卖场的整体布局进行大动刀，将优势品类生鲜进行大幅调整，同时把卖场二层的杂货区和纺织区的地盘，全部更换为苏宁电器类商品。譬如家乐福四元桥店的卖场布局，家乐福从原先的二三层被缩小为只占据第三层，二层则开辟给苏宁卖家电。

  家乐福靠的是丰富的产品、高复购率的生鲜吸引大量客流，但被苏宁收购后，曾经吸引消费的人的小吃、蔬菜、肉蛋奶等慢慢的变少，人流量也开始减少。而苏宁擅长的是高客单价、低频、低复购率的3C电器，用苏宁的思路来做家乐福，就会出现水土不服的问题。

  崔逸香印象非常深刻的一个细节是，过去家乐福结算商品时的收银机器为扫描仪，块头大，固定，可直接扫描，方便迅速；苏宁入股之后，家乐福把扫描仪改为了扫描枪。家电体积大，摆放位置高，用扫描枪方便，但在卖场场合，物品多，体积小，“要一下一下地按那个枪，双手很累，扫描速度也很慢”。

  对于苏宁来说，家乐福最大的价值就是人流量，其次是稳定全面的供应商体系，但是在供应商那里，苏宁也依旧保持着自己的强硬风格，将家乐福在巅峰期的强势合同条款保留了下来。

  孙周霖2019年毕业，从苏宁管培生做起，2021年被调岗去家乐福。他在家乐福担任过计划经理和采销经理，负责生鲜采购管理。面对供应商时，他的做法是延续“当年家乐福最顶峰时期的合同政策”，当时他觉得，被市场一年一年验证下来，被所有供应商都接受的条款，不管账期还是扣点，一定是最优质的，同时还能保持跟别的渠道一样的供应价格。

  但他后来发现，随着其他渠道的崛起，家乐福话语权减弱，跟供应商谈判越来越难，如果要维持高扣点，供应商就会把这部分成本算进去，供应价格就会比别人高，家乐福也无法像以前那样苛刻强势了，要求高扣点的同时还跟别的渠道供应价格一致，这就导致家乐福的商品失去了价格上的优势，只能勉强保持供应链完备。

  苏宁来了以后，供应商们显然没有以前那样信任家乐福了，因为苏宁本身就存在拉长账期、拖欠账款等问题，这让家乐福在供应商那里的话语权进一步减弱。

  苏宁的狼性文化也席卷了家乐福。邱鹏宇原先在苏宁负责苏鲜生超市，苏宁收购家乐福之后，苏鲜生业务被并入家乐福，成为家乐福精选店的板块，他也被调任至家乐福。

  最初进入家乐福的那一年，家乐福还保留着外企的氛围，“不加班，员工福利比较好，整体很有人情味”。苏宁的狼性文化截然相反，万明治曾在2013年受苏宁创始人张近东邀请，加入苏宁做O2O零售业，“两年里，除了出外探亲，基本没休息日，每天晚上不到两点钟不上床睡觉”。

  高管如此，员工亦然。金丝雀要变成雄鹰，加班必不可少，“晚上九点钟之后才能走”。2020年，苏宁要求“全员带货”还曾登上社会化媒体的话题榜。除了加班，考核也多了起来。邱鹏宇身边的很多家乐福员工已经在公司工作了十几年，对文化改变很不适应，出现了惰于考核、消极怠工、离职辞工的情况。

  这是另一个恶性循环，在供应商那里话语权减弱，在顾客那里失去价格上的优势，在员工那里失去信任，加上疫情的冲击，这些改变体现在财报上，是不断的亏损。

  2020年全年，家乐福中国共亏损7.95亿元；2021年，家乐福净亏损33.37亿元；2022年上半年，家乐福净亏损4.71亿元。

  家乐福并不是没有尝试过自救。2021年10月，家乐福在上海成山路开出了国内首家仓储式会员超市，一年会员费258元。可刚一开店，家乐福会员店就遭到了来自竞争对手“二选一”的恶性竞争，合作供应商反水，把货都买了回去。

  不到两年，这个家乐福国内首家会员店就悄悄地关了门。在邱鹏宇看来，这不仅由于会员店生态竞争激烈，也由于“家乐福自身的管理模型、供应链没有跟上”。在邱鹏宇看来，苏宁有些决策缺乏前期调研、后期运营策略等全面的分析，习惯用砸钱来打开市场。

  邱鹏宇所负责的苏鲜生超市，是苏宁的生鲜连锁零售业态，于2018年线下落地，名义上被并入家乐福，“实际上的意思就是被苏宁抛弃了”。后来，由于大卖场经营不佳，不到三年，苏鲜生事业线年底，苏宁债务危机爆发。入股恒大、大规模扩张等让苏宁陷入了巨大的流动性债务危机。2021年，苏宁全年净亏损423亿-433亿元，是2020年亏损额的10倍左右。为生存，张近东提出了“瘦身计划”，要求砍掉严重亏损且偏离发展主线年前三季度，苏宁关闭了10家家乐福卖场。

  当自身难保，收购之时“联手共赢”的雄心壮志便显得不值一提。据彭博新闻社报道，2021年10月，苏宁易购曾考虑出售其所持有的家乐福中国控股股权。某一种意义上，家乐福被视作了苏宁的掣肘和累赘，这样的举动和崔逸香的感受相似，“苏宁对家乐福没有感情，无所谓怎么样的”。

  数据显示，截至收购完成的2019年末，家乐福中国有超市门店210家、家乐福便利店25家。门店数量在其后半年内拓展至高峰，全国共有240家家乐福超市，此后持续减少，截至2023年第一季度，已经腰斩至114家。这在某种程度上预示着，从2019年家乐福“嫁接”到苏宁至今，家乐福中国关掉了一半的门店，不止没获得生机，反而越发孱弱，几近枯萎。

  ▲2023年6月14日，深圳南山，已经停业的家乐福超市。6月10日，深圳第一家、中国第二家家乐福门店停业。图 / 视觉中国

  家乐福有一句著名的slogan，“有一种信任叫家乐福”。这句话曾吸引无数消费者走入家乐福，在货架前挑选，买下他们心仪的商品。

  在家乐福干了十几年，曹景坤和崔逸香对家乐福的信任根深蒂固，“总觉得还会好起来”。

  崔逸香在家乐福十二年，没有被苏宁收购的时候，“每个月都有全勤奖，晚上回家还有车位报销”。在家乐福工作，社保和福利都不错，“能维持家用，上班时间也合适”。不是没有待遇更优的机会，但不少人都觉得，在家乐福待久了，氛围好，工资也够养家，就不想走了。

  现在，没有主动离开的人，有的遭到了强制清退。四月左右，北京七八个家乐福门店的不少员工收到了辞退函，“没有一点提前通知”，在这之前，社保已经欠缴了好几个月。维权索要赔偿金难上加难，调解书如同废纸。

  曹景坤有些后悔，如果早几年离开家乐福，也能体面些。供应商黄波也后悔自己不存在早点断供，至今，家乐福欠他的货款达到了300万。“几百万”仅是被欠款供应商里的平均数，更有甚者被欠了几千万。

  今年过完春节不久，内部流传出家乐福将完全并入苏宁的消息，让邱鹏宇想起当年苏鲜生被并入家乐福，“虽然明面上没有说砍掉，但其实已无任何希望”。辞职之后，他原来的下属升任店长，空缺的职位也没有再招人。

  现在，北京家乐福的办公区从原先独立在健翔大厦到搬去与苏宁一起，曹景坤年初去开会时，“办公室拥挤得没地儿站”，属于家乐福的只有小小的一块地方。

  种种细节让许多家乐福员工同时把矛头指向了苏宁。从商业模式看，家乐福为大卖场实体经济，哪怕销售额下滑，每日也该有不少现金进账，很难在极短的时间内出现大面积的断供和限制购物卡问题。

  外界对此不乏猜测。首都经济贸易大学教授陈立平曾在接受南都记者正常采访时表示：“实际上零售业老老实实本分生意，是不会轻易倒闭的，资金链断裂的原因多是经营战略问题，包括盲目扩张，投资房地产等。”他进一步解释：“零售企业有大量现金流，同时存在着供货商的账期，如果出现现金流和账期被母公司挪用，零售企业就基本没什么活头了。”

  苏宁有没有从家乐福抽走资金，外界无从得知。但在连年亏损的情况下，苏宁也没有钱能补家乐福这个窟窿，因此，家乐福的倒塌，只是时间问题。

  2019年，苏宁收购家乐福的股权为80%，剩下20%会以“分期购买”的方式完成。按照约定，苏宁易购应在2022年底完成全部股权的收购。然而，苏宁表示，“公司现阶段的资金状况无法在短期内向家乐福注入资金”来改善家乐福的流动性不足、库存不足。

  在零售的市场上，属于家乐福的盘子越来越小。事实上，早在2009年，深耕三四线城市的大润发店均销售额达到3.34亿，而家乐福店均销售额为2.35亿元，大润发就超过了家乐福；2010年，沃尔玛中国在门店数量上也超过家乐福。

  此后十年间，随着O2O模式兴起，零售业电商格局突变，大卖场遭受了来自生鲜电商、社区团购、线上线下综合电商和“买手制”会员超市等新型零售业态的冲击，叠加疫情三年的外因，家乐福固守的向供应商收取费用的盈利模式难以为继。

  在法语中，Carrefour的含义是“十字路口”，如名字一样，许多家乐福店铺选择开在繁华的“十字路口”，这里通向四面八方，容易引人注目，获得足够的客流和商机。但在出售的十字路口，家乐福终究选错了方向，不仅没能救得了自己，还加速了自身的灭亡。

  ▲2023年6月15日，天津市河东区，最后一家营业的家乐福超市“家乐福河东店”贴出告示歇业。图 / 视觉中国

  [1]苏宁2021年巨亏逾423亿元 计提便利店、物流等多项资产减值. 财新网