俗话说：不怕不懂，就怕一瓶子不满，半瓶子晃荡。集团的营销思路就是这样一种状态。主要领导对现代营销理念一知半解，借助偶然取得的成功刚愎自用，听不进去任何意见。就象丢失街亭的马谡，谈起孙子兵法也能滔滔不绝，但因为他的断章取义，抽象教条，实际运用完全变了味儿，只能打败仗。回顾一下集团从99年开始下滑，其间采取的一些错误对策不但没能挽救集团,反而一步步走向衰败。

  就说营销模式的转变吧，集团的主体是供销合作社。创业之初采取的是侧重传统渠道----批发流通，推行地级总经销制，并取得了成功。应该说这一模式当时在中国是各品牌的必由之路。娃哈哈，三鹿，华龙，露露，双汇等品牌无一不是如此。后来看到可口可乐，康师傅直接运作零售终端的直销模式具有总经销体制不能够比拟的巨大优势。厂家实现了渠道扁平化，最大限度的缩短了渠道长度。实现了对最接近消费者的环节----零售店的掌控。从而使产品在零售终端的价位、促销、形象、陈列、组合、销售等得到了优化管理。学习并采用直销模式也没有错，错就错在矫枉过正。就象邯郸人学步，新步子没有学会，原来走的步子也忘了。更何况集团当时省经理以上人员的文化素质偏低，对现代营销学一知半解。培训又听不懂，所以搞得不伦不类。不仅没有效果，反而造成了巨大浪费。

  举一个真实的笑话：集团准备引进现代营销模式，进行市场细化，渠道下沉。废除地级总经销体制，设立县级经销商。省会城市不再设总经销，效仿可口可乐公司分片区按网点数量、性质、配送半径设立签约商，以求缩小渠道级数，实现对零售网点的最大覆盖和掌控。KA店、A类店由公司自己运作。谓之直销模式。这个并不深奥的现代营销模式对集团从上至下的掌权者来讲，就如听天书一般难懂。集团销售公司的总经理原来身份是小学老师，似懂非懂的几天培训后，各大区经经理、省公司经理回去布置落实。南方某经理原是棉纺厂的伙夫，初中文化（此等素质能当上驻外公司的一把手，也是只有在这个集团才能发生的奇迹），他在回去的路上就把什么是签约商，如何选定，如何管理；什么是直销，较之总经销体制有何优越性忘光了，当然本来也没听懂。会上自然不敢说不懂，万一让集团老总给撤了不就失去了这个捞钱的位子了嘛。不过这位经理倒也实在，回到公司把负责省会市场的业务员召集到一起交待：“集团不让设总经销了，搞直销。直销怎么回事我也不明白。你们出去看着卖吧，别发生货款风险就行。集团要求最大限度地发展签约商，你们赶紧把签约商名单汇总上报集团市场部。”业务员们不明白：“什么叫签约商？最大限度是多少？批发部都算吗？”省经理一脸无奈：“我也不知道，你们看着报吧。”大家稀里糊涂汇总了一百多个批发店名字地址传真给了集团。市场部来电称“太少，要多报。”业务员们更糊涂了，又把零售小店也算上凑了300多个报上去，上面答曰：“这才够数。”（要了解这一个省会只有125万人口）。

  直销模式引入快一年总算找到点门路，却又陷入了矫枉过正的极端。每个省会公司的编制都在70人以上。而销量远大于我们的康师傅营业所却不足十个人。等于集团每10个业务人员承担康师傅一个业务员的工作量。人员之多，分工之细创造了国内之最：批发部，中小商业网点部，超市部，宾馆酒楼部，特殊渠道部，旅游景点部，学校部，郊县部。过细的分工造成了人员浪费，效率低下。比如，批发部负责把产品销到各片区的签约商，中小商业网点部负责把签约商的货物铺到片区内的零售店。明明是一个人的工作却非要分成两个部门，若干人去完成。结果因为中小商业网点部的人员难以考核，直销业代造假表成风。该部门的统计销量是批发部的数倍！但常识是：该部门的销量永远小于批发部才对。就一个城市的旅游景点而言，大多分散布局，相距遥远，交给所在片区的业代管理应该说最为合理。为了强调专业性硬把它交给一个人管理，每天在路上的时间就耗去一大半。东奔西走，南辕北辙，疲于奔命。又如学校部与中小商业网点部很难界定边界，造成部分零售点重复拜访，砸价串货，各为其主。凡此种种，不一而论。应该说“人海战术”是浮夸风的又一个翻版。在鼎盛时期集团的营销公司达到了近万人之众，年销量五倍于我们的可口可乐公司也望尘莫及。它的不良后果是多方面的：首先团队失去了斗志和凝聚力，偷懒、造假表成风。再加上当官的腐败捞钱，普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙。时至今日，我在招聘业务人员时，依然不愿聘用曾在该集团就职过的业代，他们的懒惰耍滑给我留下了极坏的印象。

  渠道管理如此，营销策划、产品研究开发等工作也不入流，非常偏激。既然采取了直销模式，上了那么多的人马，促销力度的投放应以零售终端为主，对经销商和中间商应减小力度。因为给他们的力度过大只能导致市场混乱，砸价窜货。比如可口可乐公司，康师傅给经销商的返利仅略高于配送费用，把经销商的作用降到物流或邮差的角色。而市场的运作管理完全由厂家的人员控制，维护了市场的稳定。但是集团主要领导看不到这一点，采用了直销模式，思维和管理模式依旧停留在总经销体制上。看到市场下滑，本能的反应是认为经销商的返利低了挫伤了他们的积极性。可是对经销商增加力度仍然不见效以后，又分析是二批商的利润不合理，对二批商要建立业绩卡，由厂家直接掌控，直接兑现返利。依旧没有效果时，集团领导无奈的说：我们给的促销力度是可口可乐，康师傅想都不敢想的，可你们在下面还是做不好市场。

  记得当时集团老总曾在会上断言：娃哈哈在两年内必然灭亡(因为娃哈哈没有象集团一样推行直销模式)！结果两年过去了，娃哈哈品牌不仅没有灭亡，而且成了中国食品界第一品牌。自己的品牌倒是倒下了。其实，“营销无定式，市场有规则”。这是每一个营销人都明白的基本法则。中国的市场太大太复杂了，很难说哪一种模式是放之四海而皆准的最佳模式。你说总经销体制不好吧，可时至今日有许多名牌产品还在采取这种模式，而且活得很好，没有看出要死的迹象。何况集团当时的主要销量是在三四级市场即农村市场取得的，一证券交易市场受品牌、品质的制约销量并不大。盲目的与擅长城市市场的可口可乐，康师傅比赛直销，未免操之过急。华龙就是这方面成功的范例：它在很久里避开与康师傅，统一的正面交锋，而专攻两大品牌所不擅长但却占中国人口总数百分之八十的农村市场。主打中低档产品。在牢牢的站稳农村市场第一品牌后，积蓄了足够的实力，转而开发高端产品进军一证券交易市场。试想范现国刚创业就凑钱开发今麦郎，还会有今天的华龙吗?恐怕早被康师傅扼杀了。

  即便是世界饮料的第一品牌----美国的可口可乐公司来到中国也走了许多弯路，交了不少学费，才逐步修改、补充、完善成了今天在中国通行的营销模式。这是因为中国地域之大，城乡差别之大，商业网点之分散，独具中国特色。没有哪个国家的营销模式可以照搬移植过来。偌大的农村市场，直销模式再好在这里也派不上用场。无论你如何强调深度分销，乡镇二批商都是你必须依赖的主力军。可以说，没有他们就无法运作农村市场。记得我在南方工作时，与当时进入中国市场从事批发业务的美国沃尔玛山姆会员店、德国麦德龙连锁超市谈判进场事宜，对方口气狂妄的宣称：让这里的批发大市场两年内关门！因为国外是没有批发商业市场的！批发生意也由我们这样的超市来做。我回答说：批发大市场两年内绝不会关门！随着厂家渠道政策的下沉和商超渠道在零售业中的崛起，以及你们这类批发超市的介入，它会逐步萎缩。或许十年后它会关门。批发商业市场作为中国特有的历史产物，它的辉煌已成为过去，而且永远都不可能再来。但在相当长的一个时期里它的作用还无法替代。比如，你们会赊销吗？不会。你们会经营杂七杂八、上不了台面却在贫困农村存在广泛市场的低档产品吗？不会。你们会跨越城乡结合部的限度到偏远农村去配送吗？也不会。你们不会的，我们的批发商业市场都会。恍然间六、七年过去了，我没有说错，从南到北的批发商业市场都没有关门但都在萎缩。

  集团起步时借助了全国糖酒会的招商作用，本来无可非议。许多品牌开始上市时为了节约人力财力都选择这一捷径。但奇怪的是集团事业发展到顶峰后，又连续三届独家赞助全国糖酒会，玩起了烧钱游戏。每届费用达七八百万之巨！创造了糖酒会历史上前无古人后无来者的壮举！让经销商们都感到迷惑不解：论品牌，已经家喻户晓；论网络，全国除西藏和祖国宝岛台湾外，每个县都有了。还到这里来摆排场为嘛呢？集团产品从九四年上市，到九八年达到顶峰，各地的经销商网络已经十分健全。分布在全国的营销公司就有48个，营销分公司200多个，营业销售队伍达8600人，规模和数量当时都堪称餐饮界之最。何况糖酒会的招商主要是为中小企业服务，一流品牌在选择经销商时要对其网络分布、客情关系、资金实力、配送能力、配送线路和周期、业务队伍、仓库容量等诸多因素综合考察确定。绝非在洽谈桌前自我表白完就交定金签约那么简单。二OOO年成都糖酒会上，集团的冰茶主宰了全成都人和几十万全国各地客商的眼球。集团的气派超凡：超大型的户外广告，国际会展中心开幕现场利用29200多个冰茶空罐筑成的宏伟城墙，最佳位置的超大展台，以及每个展位证背面的集团标志等，被称为当时“最霸道的广告”。会后对外宣称签约两个亿。行外人也许真的就认为这是多么辉煌的成果，但明白人一眼就会看破这出滑稽的闹剧。集团的销售公司在各地都有分支机构，经销商不在当地订货，跑到成都来签什么约？可口可乐、伊利比谁的销量都大，却从来不参加糖酒会，他们的订单都是在哪儿签的？

  集团的各种促销活动也别具一格：促销无活动主题，无明确目的。说不清是为提升品牌形象？还是提升销量？还是为了推广新品？抑或其他？反正是旅游景点，超市门里门外，学校院内，城市广场……总是轰轰烈烈、热热闹闹不停地搞。似乎是为了促销而促销。而每一个促销活动也没有严格的费用预算、投入产出比估算和效果预估。搞完了就实报实销，反正集团有的是钱。市场部的大员们从来也不知道活动结束后要总结、评估、调研、分析。相当一部分省经理甚至不知道市场部的职责分工，更不知与销售部有何区别。疏于管理，疏于监督，使一部分掌权者看到了促销里面的油水。从此更加促销不断，乐此不疲。

  花钱有任务是集团的另一大特色：集团做形象，做广告，做促销品的费用可以用铺天盖地，钞票如流水来形容。与另外的品牌由下而上不断递申请不同，集团是由上而下定任务——必须做多少店招广告、户外广告、报纸广告、KA店的收银台广告、存包柜广告、手推车广告……，费用必须在多长时间花完。报的越多，花钱越多，批得越快。2002年集团垮下去时，许多经销商还带着惋惜回忆：“没见过哪个品牌那样做形象。简直是不把钱当钱花，而是当纸花。”

  再如电视广告投入，力度之大，至今在食品饮料界尚无一个品牌能超越。据说在创业之初，集团老总的思路很有前瞻性：饮料这类典型的冲动性买产品与电视的广告宣传关系极大！在高层会议上力排众议，在一片反对声中毅然决定把大笔款项汇到中央电视台，果然收到了意想不到的爆炸性效果。冰茶消费热潮很快形成，各地经销商的订单如雪片一般飞来。集团从电视广告尝到了甜头，从此一发不可收拾。广告越打越猛，投入慢慢的变大，从中央台到省市台，地级台，甚至县级台！四级网络，层层叠叠，交叉呼应。气势绝对压过了今天的脑白金。集团老总固执地认为：广告力度有多大，市场就有多大！这么大的广告投入不仅使集团不堪重负，而且过多过滥的广告让众多购买的人产生了厌烦抵触心理。就如同今天所有人只要看见脑白金的广告就马上换台一样。产品性质也不同，脑白金这类暴利的保健品靠广告忽悠人，而餐饮靠的是综合产品力的竞争！产品力的核心是什么？品牌，质量，价位，包装，服务……。.广告仅仅是品牌传播，消费者告知的一个方面，而非包治百病的灵丹妙药。广告力度持续加大，市场业绩却持续下滑。集团领导由偏激到偏执，始终找不到问题的症结，走不出误区。

  集团领导的偏激从开发冰茶红酒这样的产品就可见一斑。这个不伦不类的产品搞了几年从来就没卖开过（事实上也不可能卖开）。但集团老总对其却情有独钟，说它既好看又好喝。茶与酒本是冰火两重天的产品，它们怎么能混合成第三种产品？产品能创新，但必须是以符合消费时尚、满足那群消费的人需求为中心。而不能是荒诞猎奇的猫狗媾和。不论过去、现在还是将来，如果有人把茅台和农夫山泉混合成第三种产品或把长城干红与康师傅绿茶混合成第三种产品，我都认为是神经错乱的表现。

  集团老总经常津津乐道三大营销战略：低成本战略；集中一点的战略；差异化战略。说这是营销战略上最常用的。可惜这三大战略全被用跑了题。低成本战略使得集团除了冰茶易拉罐尚可外，别的产品都有些粗制滥造；集中一点的战略老总是这样运用的：我们与可口可乐全面抗衡显然不是对手，但我们大家可以把优势集中于一点——就是超市渠道，我们把从超市产生的销售额全部送还超市，用于做品牌，做形象，做促销。在这一点上压过可口可乐。这种“打架不要命”的战法至今仍无第二个品牌采用。特别是对差异化战略的断章取义彻底断送了集团：九九年康师傅的热灌装纯茶饮料在市场上逐步占据上风，这时候集团若及时跟进，凭借茶饮料第一品牌的优势，至少可以跟康师傅、统一三分天下。但老总固执的认为康师傅既然走在前面了，我们跟进一个热灌装产品有啥意思？一定要与之开展差异化竞争。于是就有了那个粗制滥造的“变得彩”产品。集团为之又亏进了数千万元，市场一步步滑下去。

  针对大家“开发纯茶精品，提升产品质量，以适应与康师傅的竞争”这类正确意见，集团领导批驳说：饮料是典型的冲动性买产品，不是高科技，它的基本功能是解渴。只要上面有广告，下面有陈列。消费者就不会不买。我们与康师傅的差距不是产品质量，而是终端陈列不及康师傅。领导观点一亮，马上有阿谀奉承者献媚。当时负责石家庄市场的某经理专门写了一篇市场调研报告来印证这一论点。集团领导大为赞赏，加了批语发表在集团的报纸上。我看了这篇睁着眼睛说瞎话的文章感到十分气愤，马上上书集团老总：此风不可长！饮料虽不是高科技，但口感质量同样重要。我们的新品开发不仅过程缓慢，而且粗制滥造。口感、包装质量都远不及竞品。以变得彩为例，与康师傅不在一个档次上。消费者饮用前需拧下瓶盖，然后按下塞子，让塞子里面的茶粉和糖精漏入水中，再把瓶盖拧上，上下左右摇晃，待茶粉和糖精充分溶解重新打开盖子饮用。糖精的甜有一种怪味，与康师傅热灌装的白糖加蜂蜜茶饮料不能相提并论。而且变得彩产品不能冰镇，否则茶粉就容易结块，不易溶解。加之塞子质量不过关，按不动的比比皆是。铺货时我们有个业务员给客户做演示，连开三瓶都没有按下去，羞得恨不能找个地缝钻进去。什么体现自作的卖点完全是不进行市场调查与研究的主观臆断。消费者的首次购买可以靠冲动、好奇，以后的重复性购买和指名购买靠什么？这就如同满大街的酒店，菜谱都大致相同，也都能让你吃饱，可为什么有的酒店生意兴隆，有的却冷冷清清？这就是质量、,品牌、服务在起作用。我们的终端陈列、形象为什么不及竞品？只要你深入走访零售点显而易见症结就在产品质量上。我们的产品没销量，零售店不肯把最佳的陈列位置，最大的陈列排面提供给我们。在超市是相同，我们支付的堆头费用要高出竞品许多，超市仍不愿把最佳的位置提供给我们。这并非是超市在搞歧视，而是每期堆头竞品销量可以周转五次，我们却只有两次。超市不会单纯的卖场地，更重要的是卖销量，卖品牌，卖人气。

  我的这些意见在当时是不和谐的杂音，没有一点作用。而石家庄的那位经理由于一贯善于逢迎，又是嫡系，经常受到表彰奖励。上万元的奖金就领了多次，这在当时绝对是重奖。不久我们这批挂“副”字的省经理有三人被扶正。大家原来最看好的我却没有份儿，我心里清楚是怎么回事。颇具讽刺意味的是，没过半年在石家庄市场我们的产品被康师傅，统一两大品牌打的难觅踪影。不知老总心里作何感想，也不知那位经理作何感想。我突然想起了一部二战题材电影中的情节：战争后期德国在盟军的沉重打击下已无力组织进攻，这时实施战略退却组织防守无疑是正确的。但希特勒已偏执得歇斯底里，挥舞着拳头不断喊叫：德意志没有完！进攻！进攻！谁敢撤退我枪毙他！大部分将军都沉默顺从，敢于向元首提正确意见的被撤职查办。

  在此期间江西公司为推广那个老总自己看好，被冠之以“差异化”卖点但又粗制滥造的新品“变得彩”，出台了一个让人目瞪口呆的促销力度，每进一箱“变得彩”，赠送一箱中塑瓶冰茶。还印发了许多传单，大意是：进多少，送多少。连本带利全给你！老总大为赞赏，还特意打电话让我效仿。我看了之后暗自苦笑：这哪里是做市场，简直是孤注一掷的赌徒!连本带利都给别人，自己怎么活？偌大一个集团却象一个斗气的孩子，动辄就赤膊上阵。从来不知道计算投入产出比。

  想起1999年和2000年在全国范围内轰轰烈烈开展的“冰凉玩个够”促销活动白白浪费了多少钱！这个活动的主题是：与旅游景点等单位实行联合促销，消费者买一瓶(听)本品，就能够轻松的享受打折门票或免费乘一次公交车。这个创意乍一听觉得很新颖，仔细分析显而易见实际意义不大。因为人气旺的景点是不会给你打折的，除非你厂家补差价；没有人气的地方大家本来就不愿意去，打个八折也没什么吸引力；公交公司也不傻，厂家要全额买单。事实上也没有哪个品牌这么搞。这个活动的最大败笔就在于把宝贵的资源平均投向了庞大人群中的每一个消费者。就如同彩票站让每张彩票人均中两元钱，彩民也没兴趣买了，彩票站也要赔死。但老总不这么看，他认为这正是集团独树一帜的地方。要不惜代价的搞。结果折腾了两年，每个人都得承认以失败告终。我这个刚直不阿的性格看见不对的就要说，就敢说。2000年集团市场部副经理（老总的女儿）打电话和我沟通“冰凉玩个够”活动的组织进展情况，我直言不讳的讲了对这个活动的反对意见。惹得她很不高兴。过后对别人讲我这个人对集团布置的工作不积极，说起反对意见倒是一套一套的。

  刚愎自用，固执己见，管理混乱，腐败成风。以及营销策划，产品研究开发，市场运作管理的决策连续失误，使得集团入不敷出。虽然在市场的千呼万唤中集团终于在2001年推出了茶韵这样的热灌装茶饮料，但已时过境迁。错失了三年多的大好时机，产品下滑必然导致品牌下滑，面对“无可奈何花落去”的局面，集团回天乏力。

  时间定格在2002年，集团陷入了贷款无门，融资无望，资金链断裂，市场急速萎缩的困境。这部千疮百孔的庞大机器终于无力地停止了运转。冰茶神话破灭了，冉冉升起的红日陨落了。留下的是拖欠银行的数亿贷款，以及供应商，经销商，协作厂的数亿货款、加工费，还有巨额的电视广告费，若干运输户的运费，数千名职工的工资，股金，养老金……。如果把这些账单打出来的话，不知道会有多长。比这些账单还长的，是留给人们的无尽惋惜和反思。

  袁国忠，大学本科毕业，高级工程师。先后在政府机关、外企、国企、民企中任职。从事快速消费品营销策划管理工作十余年。现任河北大洋孩食品有限公司营销总监。电子信箱： ygz1959@16>

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  （2009-08-05, 《销售与市场》2009年第8期，作者：艾里斯、张云）

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